ds2018-2
ППРК-Сервис
РЕФОРМИРОВАТЬ, ЖДАТЬ НЕЛЬЗЯ!

РЕФОРМИРОВАТЬ, ЖДАТЬ НЕЛЬЗЯ!

Основная цель любого реформирования – эффективная работа реорганизуемого предприятия и его стабильное и достаточное финансирование. В октябре 2014 года на страницах нашего журнала было опубликовано интервью с Валерием Васякиным, который в то время занимал должность директора ГКУ «Ленавтодор». Речь, в частности, шла о решении дорожных проблем Ленинградской области и об увеличении дорожного фонда с помощью оптимальных схем софинансирования.
В свете сегодняшних событий эта тема актуальна как никогда. Именно поэтому мы вновь встретились с Валерием Васякиным и задали ему ряд интересующих нас вопросов.
 
– Валерий Павлович, как вы оцениваете систему управления дорожным хозяйством, принятую сегодня в Ленинградской области?
– Существующая система, созданная в первой половине 1990-х, обуславливалась необходимостью учета происходивших в стране экономических и политических преобразований. В целом она была эффективной. Но в нынешних условиях уже не позволяет решать целый ряд задач, связанных с преодолением отставания развития дорожной сети от растущих потребностей населения и отраслей экономики региона.
 
– Каковы причины такого положения дел?
– На основании проведенного в 2016 году анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности профильных предприятий можно выделить основные факторы, оказывающие негативное влияние на эффективность работы дорожно-эксплуатационных компаний. Прежде всего, это недостаточный уровень материально-технического и технологического обеспечения, а также значительный износ основных средств государственных ДРСУ, осуществляющих работы по содержанию автомобильных дорог регионального значения.
На сегодняшний момент большая часть основных средств (включая дорожную технику, сооружения, навесное и прочее оборудование) достигла максимального значения амортизации. По группе техники для содержания и ремонта дорог более 500 единиц (из примерно 1200) характеризуются высоким уровнем износа, более 200 единиц – полностью амортизированы, что оказывает влияние на постоянный рост эксплуатационных расходов, расходов на ремонт машин и оборудования. В то же время поставки техники, осуществляемые за счет областного бюджета, носят недостаточный и несистемный характер и не способны качественно изменить ситуацию. Объекты недвижимого имущества также характеризуются критически высоким уровнем износа – более 70%.
Как следствие, наблюдается ежегодное увеличение расходов на поддержание состояния производственных зданий и сооружений, а также рост расходов на эксплуатацию и поддержание работоспособности техники, увеличивается время простоя по причине частых поломок машин и механизмов. Зачастую техника имеет не только физический, но и технологический износ. Все это неизбежно сказывается на увеличении себестоимости, сроках и оперативности выполнения работ.
 
– Кроме материальной базы, любое предприятие обладает и кадрами, которые, как известно, решают все…
– И здесь не все гладко. Анализ информации по персоналу свидетельствует о том, что на предприятиях не выработана единая отраслевая кадровая политика и единые методики формирования бюджетов в части фонда оплаты труда. Также отсутствует контроль над их исполнением.
Серьезной проблемой является высокая доля расходов на содержание административно-управленческого персонала. Так, расходы по ФОТ в части АУП в 2014–2015 годах росли при снижении численности работников по данной категории. Доля расходов в отношении административно-управленческого персонала в общем ФОТ превышает 30%!
Тревожит и отсутствие единых принципов ведения учета и составления отчетности. Применяемые дорожными предприятиями ЛО различные методики отображения в финансовой документации основной информации усложняют проведение сравнительного анализа по основным статьям расходов, что повышает риск искажения реальных результатов деятельности предприятий и не позволяет проводить качественный сравнительный анализ финансово-хозяйственной деятельности между ДРСУ. Как следствие, процедуры планирования и контроля над выполнением плановых показателей практически неосуществимы.
Ну и конечно, применение различных «исторически сложившихся» методов управления на отдельных предприятиях не способствует обмену положительным опытом. Более того, препятствует централизованному внедрению перспективных методов организации работы.
 
– Как вы оцениваете эффективность закупочных процедур?
– Как очень низкую, в том числе вследствие проведения дорожными предприятиями ЛО дублирующих закупок. Суммарно по отрасли закупки осуществляются в значительных объемах, в то же время каждое отдельное предприятие выступает в качестве «розничного» покупателя. Таким образом, отсутствует возможность получения дисконта «за объем» и сокращения числа проводимых закупок.
К сожалению, учитывая все вышесказанное, напрашивается вывод о том, что, если в ближайшей время не принять эффективных мер по реорганизации предприятий дорожной отрасли, это может привести к ситуации, когда они не смогут полноценно выполнять свои обязательства по содержанию дорожной сети региона.
 
– То есть реформирование отрасли очень своевременно?
– Сегодня всем понятно, что назрела необходимость проведения качественных преобразований существующей системы, направленных на повышение эффективности дорожно-эксплуатационных предприятий и улучшение их имущественно-правового положения. На мой взгляд, в качестве первоочередных мер необходимо осуществить скорейшее техническое перевооружение предприятий отрасли, разработать и ввести в действие единые принципы формирования основной производственной себестоимости (стандарт по себестоимости), а также обеспечить унификацию отчетных данных о работе предприятий путем издания локально-нормативного акта, регламентирующего комплектность, полноту и степень детализации отчетности. Конечно, необходимо освоение и использование инновационных, ресурсо- и энергосберегающих технологий производства работ, способствующих снижению материально-технических и финансовых затрат при выполнении мероприятий по содержанию автомобильных дорог, в том числе в зимний период. Очень важно наладить работу по повышению квалификации работников дорожного хозяйства, переподготовке кадров, формированию штата высококвалифицированных руководителей подведомственных организаций, способных эффективно работать в новых условиях. Необходимо внедрение непрерывного образования ИТР в сфере дорожного хозяйства.
Подчеркну, что синергический эффект указанных мероприятий возможен только при условии их комплексной и последовательной реализации.
– Материально-техническое переоснащение и модернизацию основных средств вы назвали первоочередным условием изменения ситуации. Каких это потребует ресурсов?
По предварительным расчетам, в целях доведения обеспеченности техникой до нормативных значений требуется в кратчайшие сроки потратить не менее 0,9 млрд рублей на покупку самой востребованной техники. В последующем необходимы будут дополнительные вложения, ориентировочным объемом 2,5 млрд рублей. Приведение объектов недвижимости в удовлетворительное состояние также потребует значительных финансовых средств, величину которых возможно будет определить только по результатам обследования.
 
– В последние годы существенно изменились требования по охране труда, пожарной безопасности, а также экологические нормы, соблюдение которых постоянно контролируется надзорными органами…
– Да, и это еще одна проблема. ДРСУ в подавляющем большинстве случаев не имеют финансовой возможности выполнить в полном объеме требуемые мероприятия.
Это еще раз подтверждает: дорожным предприятиям действительно необходимо дополнительное проектное финансирование на восстановление материально-технической базы и модернизацию основных фондов. По предварительной оценке, объем требуемого финансирования в перспективе ближайших лет составляет не менее 5 млрд рублей.
 
– Понятно, что поиск источников финансирования является краеугольным камнем в деле реформирования дорожной отрасли. Сможет ли предстоящее укрупнение государственных дорожных предприятий решить эту проблему?
– Попробую ответить на этот вопрос развернуто. Существует несколько вариантов реорганизации предприятий дорожной отрасли (ДРСУ, ДРЭУ): укрупнение (слияние, объединение), преобразование предприятий в бюджетное учреждение, приватизация (акционирование) и применение механизмов государственно-частного партнерства. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Так, к преимуществам первого варианта, на который сегодня делает ставку правительство Ленинградской области, можно отнести оптимизацию управления, рациональное использование техники и материальных ресурсов, а также снижение расходов на содержание АУП. Это существенные плюсы. Однако, к сожалению, укрупнение принципиально не изменяет систему управления, к тому же требует для проведения модернизации значительного объема бюджетных средств. Причем эффективность этих вложений остается под вопросом.
В случае реорганизации государственных предприятий путем создания на их базе бюджетного учреждения стоит ожидать финансовой стабильности, снижения текучести кадров, оптимизации управления и рационального использования техники и ресурсов, повышения контроля над расходованием бюджетных средств. Существенным плюсом является и выполнение работ на основе бюджетного задания без проведения конкурсных процедур. Но этот вариант – весьма затратный для регионального бюджета.
Явными плюсами приватизации считается отсутствие необходимости осуществления бюджетных расходов на техническое перевооружение, а также получение единовременных поступлений в областной бюджет в виде доходов от приватизации. Но трудности проведения приватизации предприятий с низколиквидными активами очевидны. Просматриваются и существенные риски в части обеспечения «бизнесом» качественного и своевременного выполнения работ по содержанию автомобильных дорог в условиях ограниченного финансирования. А также риски возможного выведения и реализации объектов недвижимости (например, земельных участков перспективных направлений застройки) с целью извлечения прибыли и получения «быстрых денег».
Самым оптимальным путем реорганизации мне представляется применение механизмов государственно-частного партнерства. Оно, во-первых, обеспечит стабильное и предсказуемое выполнение планов дорожных работ на определенный соглашением продолжительный срок. Во-вторых, не потребует бюджетных расходов на техническое перевооружение и поддержание состояния предприятий. Кроме того, оно не влечет перехода права собственности на передаваемые по соглашению о концессии объекты основных средств, а значит, отсутствует риск их отчуждения. Однако здесь существуют трудности поиска оптимального концессионера, готового консолидировать дорожные предприятия.
 
– Осталось выбрать наиболее эффективный для региона вариант…
– И чем быстрее этот выбор будет сделан, тем лучше. Вот простые цифры. В течение 2017–2027 годов на выполнение работ по содержанию автомобильных дорог Ленинградской области планируется направить, с учетом индексации, примерно 43,5 млрд рублей бюджетных средств. Проведение реорганизации государственных дорожных предприятий Ленинградской области обеспечит более эффективное расходование бюджетных средств, а сэкономленные за счет оптимизационных процедур средства позволят выполнить дополнительный объем работ в рамках основной деятельности.
 
– Ленинградская область – уникальная в своем роде. В начале 2000-х в регионе был взят курс на приватизацию ДРСУ, и в 2009 году два предприятия стали акционерными обществами. Затем в одно предприятие были объединены Лодейнопольское и Подпорожское ДРСУ, планировалось объединение Кингисеппского и Сланцевского ДРСУ. В 2011 предприятия снова включили в программу приватизации на период 2011–2016 годы. В 2014 планировалось создание бюджетного учреждения, но в 2017 предприятия снова были включены в программу приватизации. Вот теперь объединение… А наши соседи: Псковская, Новгородская области, республика Карелия – тоже решают подобные задачи методом проб и ошибок?
– В Новгородской области в 2006 году в каждом районе были созданы частные дорожно-эксплуатационные предприятия в форме обществ с ограниченной ответственностью. Им в доверительное управление было передано имущество ликвидированного ГОУП «Новгороддорэксплуатация». Карелия сохранила государственные предприятия. Наиболее интересен, на мой взгляд, опыт Псковской области, которая попробовала все. В начале 2000-х методом объединения по территориальному признаку из 24 ДРСУ было создано три. Потом эти предприятия были акционированы, а затем приватизированы. После того, как власти убедились в неэффективности работы «частных собственников», было принято решение создать бюджетное учреждение. И, вероятно, для Псковской области этот вариант наиболее верный, поскольку позволяет эту сферу деятельности контролировать, регулировать и обеспечивать.
 
– В какой мере создание акционерных обществ может решить проблемы Ленинградской области?
– Сложность в том, что потенциальные акционеры понимают, что инвестиции в дорожную отрасль не только длинные, но и непрогнозируемые. Нужно помнить и о том, что для отрасли просто не характерна доходность, которая позволит хорошо зарабатывать. А вот путь государственно-частного партнерства представляется мне наиболее эффективным вектором развития. С одной стороны, право собственности остается за субъектом и позволяет ему регулировать все важные процессы. С другой – наличие долгосрочного концессионного соглашения дает бизнесу определенные гарантии, исходя из которых он может строить бизнес-планирование на какой-то понятный срок. Это именно тот путь, который совмещает в себе и государственный контроль, и привлечение сторонних источников финансирования. Думаю, что в настоящий момент область стоит на распутье реформаторских идей и возможностей. На мой взгляд, самым эффективным способом модернизации материально технической базы дорожного хозяйства Ленинградской области является именно государственно-частное партнерство.
 
Беседовала Елена Никитченко